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房企之变和房地产业身份反思,到底是金融业,还是实业?

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现今房地产最大的身份困惑是:到底是金融业,还是实业?

继iphone8之后,库克发布了又一款注定滞销的产品:iphone XS。

和取得了黄牛加价效果的X相比,XS的参数和配置提高了参数等级,增加了双卡功能,处理器由A11提升为A12,当然最高配置款的售价也提升了不少。

XS注定滞销的原因,是它只能获得换机的正常需求,而无法再次唤起升级的需求。通俗的说,XS能得到IPHONE7/8用户淘汰旧机的市场,但不会得到IPHONEx用户如潮水般的升级购买。

从外观上,你找不到XS和X的明显区别:

房企之变和房地产业身份反思,到底是金融业,还是实业?

外观那么重要吗?对于科技产品来说,新技术和新功能不是我们追慕的原因么。

当然重要,至少手机这个品类,在顾客眼中,早就是“角色道具”了,而同质化的全球采购链,让技术趋于同质,使用OPPO手机的人,拥有与IPHONE用户同样的体验,拍照/发朋友圈,以及打开百度导航。

在饭桌上,摸出的手机完全不一样,才是手机用户一代代卖肾升级的原因。

从这一点说,乔布斯才是真正的产品经理,IHONE3/4/5是完全不一样的道具,满足了顾客一次次的角色升级。而执掌苹果的库克,更像一个商人。

商人眼中,最重要的是性价比,嗯,价格提高是因为性能提高,性能不高价格也不高,分别满足不同的需求,总有人喜欢。

在商人的观念中,需求是天然存在并且旺盛的,你根本不需要去唤醒或制造,只需要用性价比来调节市场的大小。

2

在房地产风暴来临前的平静里,万科不动声色的调整了集团管理架构。

事业发展中心,代表生产部门;管理中心,代表投资部门,支持中心,代表后台部门。

在《人的痛苦》这本书中,我写了关于事业的“管控边界”:同一个行业不同公司,大家的生产链条各个环节是一样的,就如任何房企,都涵盖融资/投资/设计/营销/工程/客服/物业等要素。

不同公司,各个生产环节赋予的责权利不一样,这就构成了各公司的核心竞争力。

比如,海底捞赋予了前台部门较大的权限,服务员有免单的权力,这是海底捞得到服务第一的核心竞争力。而成都更多的火锅店,后台厨房是运行的核心部门,他们的味道好,服务差,但还是有人排队。

在万科新的管理框架中,设计和营销这些要素环节依然存在,但已经是二级部门中排行靠后的部门。话语和资源调动的权力,肯定没有单列为一级龙头部门那么大。

管理架构怎么设置,如同大元帅指挥战争的派兵布阵,是一家公司首脑的智慧体现。万科的这种架构并不是首创,也是诸多房企的布阵思路,他们将投资/运营列为龙头部门。

客观上,导致了房地产行业,都将产品部门靠后。

这就引发了本文开篇前的那个问题:房地产行业,到底该划归为金融行业,还是实业。

3

号称中国比特币第一人的李笑来,是这样谈空气币的:最重要的是“价值共识”,sb的共识也是价值共识,只要有人信!

所以我坚定的认为,大房地产企业就是金融企业,这不倒不是因为房地产企业频繁用杠杆这些金融手段,而是敢于用大批金钱,去储备各种土地。

大家都有一种价值共识:土地就是资源,拿到即是赚钱,库存即是财富,只需要快周转去变现。

谁能拿到更多的土地储备,谁就是宇宙第一房企;谁能为公司拿到更多的地,谁就是房企的第一人。

房地产要比空气币好多了,毕竟,任何一块地拿到银行,都有估值,任何一套房交给银行,都能做抵押。

这种价值共识,遍布神州,企业做到上市,也没有城里有块土地心安,银行账户有再多余额,都不如三环路有一栋楼踏实。

谁还那么傻,去管产品有什么价值呢?

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产品,作为大开发商生产链中的一个环节,却如库克管理的X和XS一样,本是同一张户型图,增加一把指纹锁,修改一下售楼部,调一下价格表制造点促销,人民群众就会排着队,把120平米的房子,开开心心换成一套125平米的。

苹果失去乔布斯是生命无情,绿城去宋卫平是模式更迭,万科去万创是主动选择。大家都进入群众一天吃一个包子,产值是5块,群众如果一天吃3个包子,产值就是15块的算账逻辑中。纷纷去实入虚,变成金融产业。

但是实业不是这样的,实业是有边界限制的。

1)/让人民群众一天吃一个包子,也许可以做到;但是让群众一天吃3个包子,不是促销/打折就能做到的,这有美食观念的约束,还没有哪个厨师能开发出群众一天吃3个的包子。

2)/卖掉5亿部IPHONE的正确路径,不是让富士康投入更多的产能,具备一次生产5亿部的流水线。而是通过10年时间,用5代以上的IHPONE去实现,因为苹果再红,也没有那么多粉丝,它被约束在1亿粉丝,5次升级手机的路径里。

3)让一个人买5套房子的正确路径,是他用一生的时间,换了5次房,并且每次房的形态完全不一样。而不是给金融杠杆,或者某种价值共识,让他一年买5套。

对于实业家来说,客户的每一次再购,都是因为新产品满足了顾客角色的升级。而每一次新产品的出现,都需要产品经理绞尽脑汁。

产品本身没有升级,而产能不断上升,只会产生“品类过剩”,所谓品类过剩,就是经济危机的通俗说法。

当碧桂园以几款户型,两三年获得1万亿的销售量以后,很难想象,以同样的产品,还要再销售3万亿,是什么样的难度?

为什么,碧桂园不多研发新的产品,进行升级换代呢,嗯,做产品的人,已经在7个设计师通宵出图的生产流程中,早已尸骨无存。

在吴建斌先生所著《我在碧桂园的1000天》中,可以阅读到,新的管理精英,十分鄙视老板花时间去琢磨产品,他们认为那是专业人士该干得事情,老板就应该为投资人所关注的数据/模式而花更多的时间,不知不觉中,掌握房地产实业属性的专业人士,在管理层失去了座位,而公司的管理架构,悄然变成投资银行家审美的样子。

就如万科的这一次管理建构变革,也如很多开发商的管理架构:产品力的建构者,已经被踢出了公司的核心层。

就如乔布斯被赶出管理层那次一样。

所以,我对房地产的行业属性感到模糊,到底是金融业,还是实体业?是靠估值体系,去疯狂扩大公司市场份额,还是靠产品力,不断开发顾客需求?

答案好像是这样的:

在市场上升期,开发商都想成为银行家;

在去库存时期,开发商又都想成为产品经理。

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